ASIC

Revista Antreprenoriat Transilvan

• Publicatia 3/2010
• Consultanţă

Procesul Decizional

Zilnic managerul se confruntă cu o serie de probleme, abateri de la desfăşurarea previzionată a evenimentelor, rezolvarea lor depinzând de acurateţea şi justeţea deciziei pe care conducătorul o adoptă după un proces de analiză corespunzător. Sintetic, o problemă există dacă:

• se doreşte un anumit lucru, un obiectiv;
• sunt mai multe căi de urmat, fiecare având o anumită eficienţă;
• există anumite condiţii impuse, limite de sistem, care prin comportarea lor variabilă modifică rezultatele soluţiilor iniţiale.

Pentru a lua o decizie bună, managerii trebuie să acumuleze toate informaţiile necesare care definesc complet problema şi obiectivele care urmează a fi îndeplinite. În realitate, o serie de informaţii sunt necunoscute, incomplete, anumite evenimente au un comportament probabilistic ceea ce măreşte incertitudinea deciziei.

Problemele se rezolvă de către manageri printr-o soluţie numită decizie, rezultată dintr-un proces complex de investigare, definire şi evaluare a posibilelor alternative. Atitudinea managerilor faţă de aceste probleme este foarte diferită:

• Se uzează de filozofia adevărurilor apriorii: logica superficială a desfăşurării acţiunilor conduce la decizii corecte, anticipate, bazate doar pe raţiune şi independent de experienţa acumulată.
• Bazându-se pe experienţa acumulată din situaţiile similare pe care le-am trăit, se iau decizii în concordanţă cu rezultatele anterioarelor hotărâri.
• Făcând uz de autoritatea lor managerii adoptă decizia fundamentată pe sugestia unui specialist care a analizat problema cu ajutorul unor metode specifice.

Pentru decizii adoptate corect, managerii trebuie să fie raţionali, inteligenţi şi sistematici, să abordeze diferitele faze ale procesului decizional conform unor metode specifice teoriei decizionale, colaborând cu specialiştii în analize şi cu alţi conducători. De la început doresc să subliniez faptul că teoria ştiinţifică decizională are limitele ei şi este în permanentă dezvoltare dar un lucru este clar: pentru o decizie bună, eficientă, omul are nevoie de intuiţie susţinută de cunoştinţe specifice procedurilor decizionale. Aşa cum ştiţi o decizie nu este altceva decât o alegere între mai multe alternative, având la bază o necesitate definită corect şi complet. Această necesitate se manifestă prin scopuri preferenţiale, personale, rezultate dorite şi nedorite, precum şi prin căile de soluţionare a problemelor date şi a şanselor. O decizie nu este doar un joc de gândire ci necesită de la decident voinţă şi capacitate pentru a o implementa în realitate. O decizie bună are nevoie de trei componente principale: claritatea deciziei, alternative atractive şi susţinere în implementare.

Claritatea deciziei

Mă aflu într-o situaţie decizională dar trebuie să ştiu în prealabil ce vreau în realitate, să-mi am definite clar obiectivele. Deciziile, ca hotărâri derivate dintr-un proces, nu au niciodată un scop în sine, acţiunile pe care le declanşează urmăresc obiectivele definite anterior. Trebuie să luăm o decizie când apare o problemă pe care trebuie să o rezolvăm, sau atunci cand în mediul înconjurător apare o şansă, o oportunitate pe care dorim să o folosim, deci problemele sunt “obstacolele” care trebuiesc înlăturate, iar şansele se pot identifica cu nişte “scurtături de drumuri” care uşurează traseul nostru. Fiecare drum are un obiectiv. Seneca a spus la timpul lui „Dacă omul nu ştie spre ce port navighează, nici un vânt nu-i este prielnic”.

Din păcate aproapre toţi întreprinzătorii sau decidenţii tratează prea uşor şi simplist lucrurile: văd în scopul sau obiectivul activităţii sale câştigarea unor sume mari de bani (maximizarea beneficiului). Cine gândeşte aşa face o mare greşeală, confundă rostul, sensul întreprinderii (de a face profit) cu obiectivul, ţelul acesteia (de a face un produs de calitate care satisface nevoile unei categorii de potenţiali clienţi). Întreprinderile care au avut posibilitatea să facă altceva faţă de ce există pe piaţă, au avut mari succese. Când Bill Gates împreună cu Paul Allena au înfiinţat Firma Microsoft, au avut ca obiectiv programele Microsoft care să devină bază principală de lucru pentru PC, ceea ce în mare parte au şi reuşit. Firma Apple Corp creează primul computer cu sistem grafic produs în serie, pe care se putea implementa programul Microsoft-Windows, sistemul grafic reprezentand pentru Apple obiectivul decizional. Prin aceste obiective bine definite ambele întreprinderii au schimbat lumea.

Putem spune că baza fiecărei decizii este viziunea întreprinderii, care nu este altceva decât un panou în care sunt agăţate pozele cu scopurile de lungă durată. Această viziune nu se poate formula printr-o frază. O organizaţie sau o întreprindere nu poate să aibă ţeluri, pentru că nici o organizaţie sau întreprindere nu are voinţă. Arta este ca managerul şi angajaţii întreprinderii să fie capabili să-şi însuşească viziunea întreprinderii şi să o trateze ca pe propria viziune şi cu aceasta să construiască un tablou de ţeluri. Pentru un manager ca să definească şi să realizeze viziunea întreprinderii, trebuie să se identifice cu aceasta, iar dacă nu poate se află întrun loc greşit. Viziunea de obicei se defineşte pentru zece ani reprezentând puncte de orientare. Bineînţeles, nimeni nu are capacitatea de a prevedea fenomenele pentru o perioadă aşa lungă. De aceea viziunea trebuie să fie foarte elastică şi mereu adaptabilă. Viziunea trebuie să fie de fapt un tablou despre viitorul tău personal însă sub aspectul întreprinderii. Viziunea este organic legată de persoana respectivă. Fiecare om are o misiune în viaţă cu alte cuvinte o sarcină. Aceasta este esenţa problemei. Într-un sistem ecologic fiecare element al sistemului are un rol. În natură nu există nici un element care să nu aibă rolul său. Pe pieţele lumii este la fel.

Fiecare om pe baza aptitudinilor şi capacităţilor sale îndeplineşte o misiune. Se întâmplă ca un om cu aptitudini deosebite pentru marketing să ajungă să lucreze la finanţe. Asta înseamnă o mare pierdere, în plus omul respectiv este şi permanent supărat deoarece nu-i place ceea ce face. Acelaşi lucru se poate întâmpla şi la întreprinderi, realizează produse pe baza criteriilor „tradiţionale” care nu sunt adecvate întreprinderii. Deci când formulăm viziunea trebuie să ştim ce misiune avem în viaţă. În aşa fel nu trebuie să descoperim nimic.

Dacă ştiu exact ce doresc într-o situaţie, atunci am claritate în luarea deciziei. Viziunea ta dă orientarea necesară. Fiecare situaţie decizională este unică şi depinde de motivul care a declanşat procesul. Claritatea deciziei defineşte competenţa şi abilitatea managerului. Criteriile de decizie trebuie să fie relevante, nu cantitatea criteriilor este importantă ci calitatea acestora. În stabilirea criteriilor de decizie este importantă cunoaşterea exactă a nevoii proprii şi posibilitatea controlului permanent al procesului decizional. Aceste elemente sunt: rezultatele aşteptate (de ex. găsirea unui furnizor de încredere); status-quo al rezultatelor (de ex. menţinerea reputaţiei); rezultate nedorite (de ex. cumpărarea unui soft standard care nu răspunde cerinţelor întreprinderii).

Totdeauna obiectivul deciziei se situează deasupra rezultatului propus sau realizat. De exemplu: obiectivul nostru este realizarea unei linii de fabricaţie pentru un produs nou. Rezultatele pot fi termenele dorite de punere în funcţiune, calitatea produselor, costurile reduse, etc. În acest exemplu categoriile rezultatelor pot fi prezentate în felul următor:

• Rezultate aşteptate: termenul de punere în funcţiune, calitatea superioară, costuri reduse.
• Rezultate status-quo: producţie fără accidente, motivaţia înaltă a angajaţilor.
• Rezultate nedorite: depăşirea bugetului, cotă de rebut mare, haos.

Cu ajutorul elementelor de control se stabilesc criteriile de decizie. De exemplu în cazul nostru aceste criterii pot arăta în felul următor: seriozitate (încredere), calitate, gradul de organizare, motivaţia angajaţilor, costuri.Criteriile de decizie au importanţă şi valoare diferită, deci pentru acestea se pot da valori matematice şi se stabilesc preferinţele. Aceste criterii pot fi de o importanţă absolută sau relativă (marginală). Cu ajutorul acestor criterii se poate „juca” în vederea găsirii variantelor optime. Un exemplu sugestiv o să îl prezint în următorul număr al revistei.

Alternative atractive pentru decizii

Nu este suficient să ştiu de ce am nevoie, dacă din alternativele pe care le-am definit pentru rezolvarea problemei, nu se pot acoperi total sau parţial satisfăcător nevoile. Decidentul bun găseşte calea între nevoie şi oferte posibile prin intermediul alternativelor de soluţii. Scopul este ca printr-un proces de identificare, evaluare şi ierarhizare să găsim alternativa care să satisfacă nevoile noastre. Pentru aceasta trebuie să parcurgem două etape: să construim alternative şi apoi să optimizăm alternativele existente.

A construi alternative înseamnă căutarea şi definirea uneia sau mai multor soluţii pentru realizarea sarcinii. Gândiţi-vă că alternativele nu sunt altceva decât propuneri de soluţii. Când discut cu cineva care propune soluţii, reţin ce este bun şi convenabil pentru mine. Metodic, pas cu pas, analizez şi optimizez alegerea alternativei dorite. În faza de elaborare a alternativelor, tentaţia de a accepta prima variantă fezabilă trebuie evitată de către manageri pentru că îi privează de multe ori de posibilitatea găsirii celei mai bune soluţii. Evaluarea alternativelor decizionale se realizează de obicei în funcţie de două criterii:

• cât de realistă este alternativa în concordanţă cu obiectivul şi resursele sistemului;
• cât de bine rezolvă alternativa problema respectivă, iar dacă nu este implementată ce efecte negative sunt previzionate.

Implementarea decizie

Implementarea reprezintă etapa prin care decizia luată este transpusă în practică folosindu-se toate prerogativele, abilităţile, resursele şi energiile manageriale, demonstrând că procesul decizional nu se termină cu selectatea alternativei.

Dacă ai luat o decizie fără să fii sigur că implementarea este susţinută de cei care trebuie să o realizeze este ca şi când mergi împotriva vântului. Deci în primul rând trebuie să fii convins că decizia ta va fi susţinută de colaboratorii (angajaţii) tăi şi după aceea să adopţi decizia. Aceast acord este necesar din cauză că ai nevoie de colaborarea oamenilor cu care trebuie să lucrezi şi datorită faptului că prin orice decizie sunt afectaţi pozitiv sau negativ şi angajaţii. Din această cauză în al doilea rând trebuie transformaţi cei ce sunt afectaţi de decizie în persoane asociate, ca să-i poţi motiva în muncă şi în creaţie. În al treilea rând trebuie să creez bazele pentru un interes comun. În al patrulea rând colaboratorii care te susţin în realizarea deciziei trebuie să fie convinşi că şi ei au o parte din rezultatele obţinute.

Puţini oamenii au viziuni proprii. Majoritatea le au abia schiţate, fără formă şi fond într-o manifestare de doleanţă, de nevoie materială. Însă fiecare doreşte să realizeze lucruri mari, să ajungă cineva. Deci dacă reuşeşti ca viziunea ta să o transmiţi şi celorlalţi, ai reuşit să aprinzi interesele altora în realizarea unor obiective. În al cincilea rând trebuie să găsim care persoană din cei afectaţi sau colaboratori sunt persoane potenţial active pentru realizarea deciziei şi să îi responsabilizăm cu activităţile concrete.

Monitorizarea şi controlul rezultatelor obţinute demonstrează cât de eficientă a fost decizia şi cât s-a realizat din ţelul propus. Şi ca să încheiem într-o notă optimistă dragi antreprenori, trebuie să recunoaştem că procesul decizional nu se termină niciodată, este continuu şi neîntrerupt, pentru că o decizie generează o nouă stare care la rândul ei trebuie optimizată printr-o nouă decizie.